Ein neuer Weg ist immer ein Wagnis

Bevor ein Unternehmen eine Produktionsverlagerung plant, seit es nun Inhouse in eine andere Abteilung oder an einen anderen Standort oder sogar ins Ausland, sollte genau überlegt werden, welche Motive es für diesen Schritt gibt. Maßgebliche Fragen sind beispielsweise: Gibt es strategische Ziele für die Verlagerung? Will das Unternehmen sich in einem anderen Markt positionieren? Lastet Kostendruck auf der Firma? Fehlen die entsprechenden Mitarbeiter?

Damit eine Produktionsverlagerung erfolgreich realisiert werden kann, ist im weiteren Vorgehen eine Analyse der Produktionssituation und –prozesse notwendig, andernfalls drohen hier unter Umständen hohe Kosten mit geringem Nutzen. Auch eine Analyse interner Innovations- und Optimierungspotenziale ist wichtig, denn auch am bisherigen Standort gibt es oft erhebliche Optimierungspotenziale, die erst durch eine Analyse der Prozesse und der Standortvorteile sichtbar werden.

Auch mit den unterschiedlichen Begrifflichkeiten sollte man sich vertraut machen, denn hier gibt es einen wahren Dschungel an Bezeichnungen und viele feine Unterschiede: Business Process Outsourcing, also eine Auslagerung von Geschäftsprozessen bedeutet, dass komplette Produktionsprozesse an einen anderen Standort in Deutschland oder ins Ausland verlagert werden. Der Begriff Offshoring geht noch weiter und bezeichnet die geographische Verlagerung unternehmerischer Funktionen. Diese Verlagerung kann innerhalb eines Unternehmens stattfinden (sogenanntes internes oder captive Offshoring) oder die Funktionen können an ein unabhängiges Unternehmen im Ausland ausgelagert werden (sogenanntes Offshore Outsourcing).

Motive für das Outsourcing von Produktionsprozessen

Die am häufigsten aufgeführten Gründe für Outsourcing sind Kostenvorteile, Leistungsverbesserungen und Konzentration auf wichtige strategische Aufgaben – das Kerngeschäft. Kostenvorteile ergeben sich beispielsweise durch geringere Produktionskosten im Ausland. Diese können etwa durch niedrigere Kosten für Steuern, Personal und Investitionen erreicht werden.

Eine Leistungsverbesserung wird dadurch erzielt, dass ein bestimmter Bereich der Produktion ausgelagert wird und sich ein anderer Standort, sei es im In- oder Ausland auf diese Aufgabe vollends konzentrieren kann. Außerdem wird im Zuge der Auslagerung der gesamte Prozess genau analysiert, so dass das Unternehmen selbst einen besseren Überblick über einzelne Aufgaben erhält.

Eine Konzentration auf das Kerngeschäft führt wiederum zu einer höheren strategischen Flexibilität bei Veränderungen im Markt und zu einer Reduktion des allgemeinen Geschäftsrisikos und somit zu einer generellen Entlastung des Unternehmens. Insgesamt gilt: Outsourcing verbessert Transparenz und Planbarkeit der Kosten und minimiert das Risiko.

Begründungen für Insourcing (Reintegration von Leistungsprozessen) hängen oft mit den Risiken des Outsourcings zusammen, aber auch mit mangelnder Qualität und unzureichender Infrastruktur. So werden in der Realität die Kostensenkungsziele beim Outsourcing oft nicht erreicht. Dies hat meist mehrere Ursachen, beispielsweise werden Transaktionskosten unterschätzt oder falsch geplant. Oft kommt es auch zu einer unzureichenden Reduktion der eigenen Fixkosten nach dem Outsourcing und damit zur ungenügenden Nutzung von Verbesserungs­potenzialen.

Am Anfang steht die Analyse

Um eine Entscheidung über das In- oder Outsourcing von Produktionsprozessen zu treffen, kann ein Business Case bei der Analyse der Situation gute Einblicke liefern. Dabei wird ein Geschäftsszenario in mehreren Varianten erarbeitet. Darin enthalten sein sollten folgende Eckpunkte:

• Zweck / Ziel und Geltungsbereich
• Optionen / Varianten
• Nutzen / Kosten – ROI
• Hauptrisiken
• einmalig anfallende Kosten
• Investitionen
• laufende Kosten
• Zusammenfassung / Empfehlung
• Zeitplan

Wie wird aus der Planung ein Erfolg?

Bei der Frage nach dem Erfolg kann es viele Aspekte geben, die zu berücksichtigen sind:

Insgesamt sollte der Outsourcing-Prozess in mehreren Phasen durchgeführt werden. Am Anfang sollte die Bildung eines Projektteams bestehend aus Konstruktion, Planung, Qualitätsmanagement, HR, Sachbearbeitern aber auch Führungskräften und evtl. anderen stehen – denn oft sind die Mitarbeiter selbst nicht gerade motiviert, bei einem solchen Business Case mitzuarbeiten, weil sie zum Beispiel ihre Jobs in Gefahr sehen. In der Regel spricht man vom Kern- und vom erweiterten Team und von einem Steuerkreis, der den aktuellen Stand mit den Entscheidern bespricht.

Bereits bei der Erstellung des Business Case sollten Mitarbeiter und Fachleute eingebunden werden. Die Beteiligung der Fachabteilungen, deren Prozesse ausgelagert werden sollen, ist besonders wichtig.

Innerhalb des Projektteams muss mit Hilfe von Information und Transparenz ein offenes und positives Klima geschaffen werden. Oberstes Prinzip: Die Mitarbeiter müssen für die Veränderungsprozesse bereit sein. Nur dann sind gute Voraussetzungen für den Erfolg geschaffen. Dabei hilft auch eine klare Aufteilung der Aufgaben und zeitlichen Vorgaben. Wenn jeder weiß, was er wann zu tun hat, sehen die Mitarbeiter auch einen Sinn in dem Prozess.

Der zweite grundlegende Schritt ist die Prüfung der vorhandenen Unterlagen wie Arbeitsanweisungen, Bauteillisten, Stücklisten, Zeichnungen etc. Gibt es hier eine ausreichende Dokumentation der Abteilung oder ist das Wissen nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden – und geht vielleicht mit der Auslagerung oder dem Weggang der Mitarbeiter verloren?

Bei einer Verlagerung von Prozessen ist es notwendig, dass die Abteilung, die neue Aufgaben übernimmt, weiß, was auf sie zukommt. Auch hier müssen die entsprechenden Mitarbeiter, die neue Aufgaben übernehmen sollen, frühzeitig eingebunden und informiert werden.

Fragen, die im Vorfeld zu klären sind:

1. Gibt es eine Einarbeitung der Mitarbeiter des aufnehmenden Bereichs?
2. Wird berücksichtigt, dass es anfangs mehr Kontrollprozesse geben muss?
3. Wie werden die Prüfungen dokumentiert und besprochen?
4. Wie werden die Ursachen für evtl. Probleme oder den Misserfolg erkannt?
5. Welche Maßnahmen werden angesetzt und wie wird deren Wirksamkeit geprüft ?
6. Gibt es Poka Yoke[1], Maßnahmenpläne, Regelrunden (täglich)
7. Ist der Projektleiter bzw. der für die Umsetzung Verantwortliche mit den Kompetenzen ausgestattet, die er benötigt und ist er für die Aufgabe frei?

Eine Erstbemusterung der ersten Produktionsteile bringt hier Sicherheit. Danach sollte eine Vorproduktion einer Serie anlaufen, bevor eine generelle Lieferfreigabe erfolgt. Diese Schritte sollten detailliert in einem Projektplan aufgelistet werden, mit

Haltepunkten, Reifegradworkshops zur Verifizierung der Themen bis dahin bzw. auch der Planung und der Themen die danach erledigt werden müssen. Nicht zu vergessen, wie plant und steuert man zukünftig die Teile, die an einem anderen Standort produziert werden? Denken Sie daran, dass ein EDV System lediglich ein Hilfsmittel ist.

Bei der Entwicklung einer erfolgreichen In- oder Outsourcingstrategie oder einer Inhouse-Lösung für die Verbesserung ihrer Produktionsprozesse hilft Ihnen die Harald Thal Ingenieurberatung…

[1] Die Methode Poka Yoke zur Fehlervermeidung wurde bei Toyota geprägt und stellt sicher, dass vor Prozessbeginn die richtigen Bedingungen herrschen. So wird das Auftreten von Fehlern weitgehend vermieden. Wo dies nicht möglich ist, fungiert Poka Yoke als eine Art „Detektiv“ und beseitigt Fehler im Prozess so schnell wie möglich.