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Produzierende Unternehmen sind durch die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Sinkende Margen erscheinen dann wie der Beginn eines Teufelskreises. Notwendige Investitionen – beispielsweise in Zukunftstechnologien – müssen schließlich finanziert werden, um wiederum zukünftig Renditen zu erwirtschaften und im internationalen Wettbewerb nicht den Anschluss zu verlieren.
Häufig wird der Stellhebel nur an den Materialkosten angesetzt oder es werden nur die gerade absehbaren Maßnahmen ergriffen, um zum Beispiel zeigen zu können, dass man nicht untätig ist. Solche kleinen Aktivitäten reichen jedoch bei weitem nicht aus, um eine nachhaltig gute Positionierung zu erreichen. In solch schwieriger Situation rücken dann oft Produktkosten, Ergebnislagen und die Beständigkeit für die Zukunft in den Vordergrund.
Spar- und Optimierungsprogramme sind allerdings ein echter Balanceakt, der oft zur „Rotstiftfalle" wird, da Denkansätze nicht weit genug vorangetrieben werden. Wie kann es gelingen, die Produktkosten effektiv und nachhaltig zu optimieren?
In vielen Unternehmen rücken die Themen Materialkostensenkung, Lohnkostensenkung, Senkung nicht wertschöpfender Tätigkeiten, die Fix- und Gemeinkosten sowie die Senkung der Risiken bei Marktschwankungen, auf die Agenda. Der Erfolg entsprechender Initiativen bleibt jedoch oft aus. Das kann unterschiedliche Gründe haben: Oft sind im Laufe der Zeit die Motivation oder der Sinn für nachhaltiges Wirtschaften verloren gegangen. Es schleichen sich immer mehr nicht wertschöpfende Tätigkeiten ein, das Führungsteam funktioniert nicht, der Markt jedoch ist nicht bereit, den Mehraufwand zu zahlen. Veraltete, komplizierte Prozesse, alte Maschinen, falsche Denkansätze, das Warten und die Einstellung der Mitarbeiter, einfach nur die nächsten Jahre rumzubekommen, gehören zu den Schwachpunkten, die Krisensituationen verstärken können. Es ist deshalb notwendig, die gewohnten Abläufe genauer unter die Lupe zu nehmen. Eine Reihe bisher gängiger Vorgehensweisen, Abläufe und Strukturen müssen verändert werden, um flexibel auf die Gegebenheiten der Zukunft reagieren zu können.
Externe Arbeitsgänge können beispielsweise einen erheblichen Mehraufwand in der Auftragsabwicklung darstellen. So lassen Betriebe manchmal einzelne Aufgaben durch einen externen Dienstleister ausführen. Dabei verbleibt der Produktionsauftrag selbst in der Produktion, so dass die intern auszuführenden Arbeitsschritte wie gewohnt intern ausgeführt werden können, während für die anderen Bestellungen geschrieben werden. Damit die Arbeitsvorgänge nach außen gegeben werden können, sind allerdings oft viele zusätzliche Arbeitsschritte notwendig. Statt der gewünschten Erleichterung entstehen höhere Durchlaufzeiten – der erhoffte Verbesserungseffekt verpufft.
Oft werden zum Beispiel auch Arbeitsinhalte intern bearbeitet, weil eine Zeichnung oder andere Vorgaben beim Lieferanten oder in der eigenen Fertigung nicht ankommen oder, weil die Konstruktion nicht alles komplett ausarbeitet und so im Laufe der Zeit zusätzliche Arbeitsgänge entstanden sind, die oft viel einfacher bearbeitet werden könnten. Solche gewachsenen Prozesse fallen nicht immer auf und werden selten verbessert.
Auseinanderliegende und schlecht vernetzte Arbeitsplätze sind ein weiterer Grund, der höhere Durchlaufzeiten beschert. Maschinen liegen weit auseinander, Arbeitsplätze sind im Laufe der Zeit gewachsen und schlecht strukturiert oder liegen gar in unterschiedlichen Gebäuden und Gebäudetrakten. So entstehen unnötige Lauf- und Transportwege, Abläufe werden erschwert oder unterbrochen. Durch eine mangelnde Kommunikation werden vorbereitende Tätigkeiten oft so schlecht ausgeführt, dass die Mitarbeiter Unterlagen suchen, Material beschaffen und Klärungen herbeiführen müssen.
Eine unnötig hohe Variantenvielzahl kann ein Grund sein, der die Produktkosten teuer macht. Es entstehen höhere Kosten, Rüstzeiten, Programmieraufwendungen, etc. Dazu müssen auch Bestände für die entsprechenden Ersatzteile vorgehalten werden. Eine schleppende Auslaufsteuerung, unzureichende Planungen oder ein schlechter Änderungsdienst lassen ebenfalls die Bestände anwachsen, die jährlich wertberichtigt werden müssen. Das schlägt sich negativ auf den Ergebniszahlen nieder. Ein weiterer Punkt der untersucht werden sollte ist, ob die Prozesse, Maschinen, Arbeitsplätze überhaupt auf die Stückzahlen und Varianten ausgelegt sind.
Aber nicht nur die Abläufe, sondern auch das Produkt selbst sollte einer kritischen Analyse unterzogen werden:
Welches Design, welche Optionen und Funktionen müssen Kernprodukte eines Unternehmens der aktuellen Nachfrage aus dem Markt bieten? Was sind die Kernkompetenzen der Firma? Werden aktuelle Bedürfnisse der Kunden entsprechend bedient? Oder ist das Produkt stellenweise veraltet? Sind evtl. „Sicherheits- oder auch Angstzuschläge“ enthalten? Baut ein Konstrukteur unter Umständen Toleranzen ein, die er für notwendig hält, die jedoch nicht oder kaum gefertigt werden können oder nicht nötig sind? Gibt es eine konsequente Wert- und Kostenanalyse? Das sind ein paar wenige Fragen, die sich ein Unternehmen von Zeit zu Zeit stellen sollte, besonders in unserer schnelllebigen, digitalisierten Welt.
Aus einer Analyse können sich zum Beispiel neue Herstellungsverfahren ergeben. Denn schließlich haben sich mit der Digitalisierung auch Fertigungsprozesse und -möglichkeiten verändert. So können bestimmte Produktteile heute kostengünstig mit dem 3-D-Drucker hergestellt oder direkt bei Spezialherstellern eingekauft werden und müssen nicht mehr gegossen oder aufwändig hergestellt werden. Es kann deshalb sinnvoll sein, in neue Maschinen zu investieren, die evtl. Arbeitsgänge von mehreren Maschinen erfüllen. Selbstverständlich müssen solche Investitionen genau geprüft werden.
Weitere Themen, die das Produkt selbst betreffen sind: Nacharbeiten, die im Rahmen einer nicht stimmigen Stückliste, Zeichnung, Arbeitsunterlage ausgeführt werden, aber nicht sein müssten. Oft steigen auch die Instandhaltungskosten, also die Kosten zur Erhaltung der Betriebsanlage, darunter Wartungskosten, Inspektionskosten und Instandsetzungsmaßnahmen. Hier wird oft am falschen Ende gespart, was sich in mangelhafter Qualität und teuren Reparaturen bemerkbar macht. Zu beachten ist aber auch, dass ein Facharbeiterproblem entstehen kann oder eine hoch technisierte Maschine evtl. nur durch Fremdfirmen instandgesetzt oder wieder zum Laufen gebracht werden kann und so oft nicht unerhebliche Stillstandzeiten entstehen.
Wenn der Unternehmenserfolg ausbleibt, verschlechtert sich auch die Stimmung im Unternehmen, das Betriebsklima leidet und die Krankheitsquoten steigen an. Tariferhöhungen werden in solchen Situationen oft zur Falle für ein Unternehmen, weil Gehalts- und Lohnsteigerungen kaum realisierbar sind. Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oder denken über Veränderungen nach, setzen ihre Arbeitskraft nicht mehr voll ein.
Optimierungsprojekte können in solchen Fällen nicht richtig greifen. Da keine Echtzeitdaten abrufbar sind, um Prozesse beispielsweise tagesgenau zu kontrollieren, werden Excel- oder Präsentationsunterlagen erstellt und unzählige Stunden verbraucht, um alle paar Wochen eine Dokumentation zu erstellen.
Die Frage, die man sich immer wieder stellen muss, ist deshalb: In welchem Krisenstadium befindet sich das Unternehmen? Gibt es Hoffnung, dass optimiert werden kann oder bleibt nur noch die Verlagerung? Sind die Mitarbeiter so flexibel, dass sie die erforderlichen Veränderungen mittragen und welche Kosten entstehen durch diese? Und letztlich gilt es zu überlegen, ob die Verantwortlichen, die die Krise bzw. die Probleme mit verursacht haben, das Steuerrad in die richtige Richtung lenken können, so dass alles gut wird.
Bei der Analyse der Produktkosten und der anschließenden Optimierung hilft Ihnen die Thal Ingenieurberatung.
Sie möchten Veränderungen und Ergebnisverbesserungen herbeiführen? Und zwar kontinuierlich? Ich helfe Ihnen dabei, Ihren Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Denn in der Veränderung liegt die Kraft des Erfolges.