Prozessoptimierung gelingt jenseits des Burgendenkens

In vielen Unternehmen fühle ich mich an eine Wartezimmersituation beim Arzt erinnert: Jeder versucht sein Wehwehchen zu beschreiben und meint auch oft schon zu wissen, was der Grund für die Krankheit sei. Dabei werden Symptome aufgezeigt, deren Ursachen oft sehr vielfältig und unterschiedlich sind.

In ersten Gesprächen fallen ungeordnet Begriffe wie Lieferverzug, Kostendruck, Qualität, Prozessmanagement, Supply Chain, Prozessoptimierung, Prozessbeschreibung, Potenzialanalyse, Ausbringung, OEE, Verfügbarkeit, Wertschöpfung, Schnittstellen, ganzheitliche Betrachtung, flache Hierarchien, Standards, umsetzbare Lösungen, modulare Bauweise – und die Liste ließe sich noch endlos fortführen.

Nach einer ersten „Diagnose“ (Ist – Aufnahme) stelle ich meist fest, dass das Problem komplex und umfassend ist, die Begriffe zuerst in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht werden müssen. Oft beobachte ich eine Art „Ohnmacht“ unter den Akteuren. Jeder versucht, elegant aus einer Affäre herauszukommen oder die ureigensten Ziele zu verfolgen.

In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen, sich schnell verändernder Märkte und höherer Kundenanforderungen werden jedoch permanente Veränderungen, vorausschauendes Denken und Handeln wichtiger denn je. Veränderungsprozesse können aber nur durch eine Abschaffung des „Burgendenkens“ in Gang gebracht werden. Sich abgrenzende Abteilungen, die nichts miteinander zu tun haben wollen, sind dabei hinderlich und sollten als ein Relikt aus dem Mittelalter betrachtet und werden.

Dafür braucht es Führungskräfte, die in der Lage sind, über den Tellerrand zu schauen, Bereichs- und Kostenstellendenken zu überwinden und wirtschaftliche Lösungen beherzt anpacken und umsetzen.

Die reine Betrachtung der Werteströme reicht zur Prozessoptimierung jedoch nicht aus. Es geht tatsächlich um die Minimierung von Schnittstellen und von nicht wertschöpfenden Inhalten und Tätigkeiten. Zusätzlich müssen Durchlaufzeiten bzw. Lieferzeiten minimiert werden, das heißt Materialfluss und Informationsfluss müssen optimiert, stabile Prozesse integriert werden.

Schneller effektiver arbeiten durch den Einsatz von Standards

Die Frage, die sich mir immer wieder stellt, ist: Wieso sieht niemand, woran es in einem Unternehmen krankt? Und wenn es jemand sieht, wieso tut niemand etwas zur Behebung von Flaschenhälsen oder gar gegen Fehlentscheidungen? Stattdessen verfallen beteiligte Personen oft in puren Aktionismus oder warten bis ihnen gesagt wird was sie zu tun haben.

Ein erster Schritt ist die Bestimmung der Kernkompetenz und der Kernprodukte sowie die Integration von Standards. In diesem Zusammenhang ist natürlich die Bestimmung der Zielgruppe unabdingbar und in der Folge, die Beantwortung der Frage nach dem Kundennutzen.

Um solche Fragen konsequent zu beantworten, müssen Führungskräfte die entsprechenden Voraussetzungen mitbringen: Sie müssen den Markt kennen, wertschöpfende von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten trennen können, sich einen Überblick verschaffen, die Herausforderungen visualisieren, den erforderlichen Input und Output für jeden Bereich in der Prozesskette ebenso wie die Arbeitsschritte und Hilfsmittel definieren können. Zu bedenken ist auch, dass die IT oder ein ERP-System dabei nur ein Hilfsmittel sein kann. Bei der Einstellung von Führungskräften sollte deshalb nicht allein auf soziale Kompetenzen geachtet werden. Intelligenz, Motivation und der Wille zur Veränderung sind zur Realisierung von Prozessoptimierungen unerlässlich.

Hier ein paar wichtige Fragen, die sich Führungskräfte stellen sollten, bevor sie ans Werk gehen:

• Sind Zielvorgaben ausreichend vorhanden, beschrieben und auf alle Ebenen herunter gebrochen?
• Erfolgt eine geordnete Projekt- und Auftragsplanung?
• Sind alle Ressourcen geplant?
• Sind Schlüsselpositionen mit erfahrenen Mitarbeitern besetzt?
• Funktioniert die Kommunikation sowohl formal als auch informell?
• Reden die Beteiligten miteinander?
• Gibt es Kommunikationsmöglichkeiten abseits der offiziellen Anlässe?
• Wird über Themen nur geredet oder werden diese aktiv bearbeitet?
• Werden Ergebnisse substanziell bewertet und Alternativen vorbereitet?
• Wer berichtet regelmäßig über den Status quo?
• Werden erforderliche Entscheidungen von den Beteiligten gemeinsam vorbereitet, vorgetragen und tatsächlich eingefordert?

Oder noch etwas grundlegender gefragt: Lebt das Unternehmen? Dann nämlich ist die Prozessbeschreibung nur noch Formsache oder ein wichtiges Element, um den Prozess voranzutreiben, diesen permanent durch KVP, PDCA und andere Elemente zu verbessern.

Wesentliche Bestandteile einer funktionierenden Prozessoptimierung sind:

1. die systematische Prüfung und Optimierung der Abläufe
2. die Integration von Standards in Prozessen und am Produkt
3. die Anpassung der Organisation zur Minimierung von Schnittstellen
4. die Integration flacher Hierarchien und schneller Entscheidungen
5. die Integration funktionierender Regelrunden am Ort des Geschehens
6. die Kontrolle der Prozessabläufe und der Zielvorgaben

So wird Aufwand reduziert, höhere Erträge erwirtschaftet und die Kundenorientierung vorangetrieben. Lesen Sie mehr in meinem nächsten Beitrag...