Ist Restrukturierung das Mittel der Wahl oder hat jemand den Drive das Schiff wieder auf Kurs zu bringen?

Restrukturierung, Umstrukturierung, Turnaround und Sanierung sind Wörter, die schnell verwendet werden, wenn es Probleme im Unternehmen gibt. Sie verwirren jedoch oft und schüren auch Ängste. Wenn sie ins Spiel kommen, ist es oft schon fünf vor zwölf. Viel eher sollten Führungskräfte eine Krisensituation genau analysieren, bevor sie zu harten Maßnahmen greifen müssen – noch besser wäre es, sich bereits im Vorfeld mit Missständen zu beschäftigen und eine solche Situation erst gar nicht entstehen zu lassen. Ist Restrukturierung tatsächlich notwendig oder was muss geschehen, damit die Firma nachhaltig „überleben“ kann?

Eine Krise kommt nicht von heute auf morgen, aber oft erreicht sie einen Punkt, an dem es plötzlich nicht mehr weitergeht, da die Probleme zu groß werden. Besonders traditionsreiche Firmen tun sich schwer, wenn es darum geht, notwendige Veränderungen umzusetzen. Bevor Maßnahmen ergriffen werden, sollten Führungskräfte sich immer fragen, was passiert ist, wie es zu der vertrackten Situation kommen konnte, in der das Unternehmen nun steckt. Vielleicht hat man sich auf den „Lorbeeren der Vergangenheit“ zu lange ausgeruht. Oder der Inhaber hat keine Kinder, die den Familienbetrieb übernehmen wollen – und es gibt viele Familienmitglieder, die mitreden und vor allem Geld sehen wollen. Möglicherweise wurde über lange Zeit nur wenig in die Firma investiert. Oder das inhabergeführte Unternehmen wurde an einen Konzern verkauft und zwei bis drei maßgebliche Führungskräfte haben die Firma verlassen. Führungskräfte wurden aus den eigenen Reihen rekrutiert, sind jedoch überfordert oder führen „den Schlaf der Glückseeligen“ und teilen es sich so ein, dass bloß nicht zu viel unternommen werden muss.

Die Folge solcher Verhaltensweisen ist meist, dass der Markt unterschätzt wird und man auf Kunden-wünsche nicht genügend eingeht. Markt- bzw. Produktkonzepte gibt es nicht, die Unternehmensprozesse funktionieren nicht, Kosten sind zu hoch, Innovationen fehlen und es gibt gefühlte hundert Ausreden, weshalb es ist wie es ist.

Ist der Tiefpunkt dann erreicht, kann aus der Unternehmenskrise schnell ein Sanierungsfall werden mit der Folge von Entlassungen, Outsourcing, Teilverkäufen etc. Solche Maßnahmen scheinen sich zu rechnen und Abhilfe zu bringen. Wie aber geht es nach ihrer Umsetzung weiter? Wer holt Aufträge herein und was verlangt der Markt ?

Die wichtigste Frage, die man sich stellen sollte, bevor Aktionismus um sich greift, heißt: Was muss geschehen, damit das in die Krise geratene Unternehmen nachhaltig „überleben“ kann?

In Zeiten, da unternehmerisches Denken immer seltener wird und parallel damit auch der Wille, das Geschäft tatsächlich voranzutreiben, ist dies eine schwierige Frage, die auch Angst auslöst – die Angst vor Veränderung.

In dieser Situation gilt es jedoch, die Ärmel hochzukrempeln und Hands-On, aber strukturiert schritt-weise Optimierungen vorzunehmen. Hierbei darf es keine Restriktionen bzw. Einschränkungen geben.

Wichtige Grundsatzfragen, die ein Unternehmen sich selbst beantworten muss, um Veränderungen zu realisieren sind dabei:

• Was braucht der Markt bzw. der Kunde?
• Welches sind Kernprodukte und Kernkompetenzen?
• Mit welchen Produkten und technischen Inhalten lässt sich Geld verdienen?
• Welche Maßnahmen müssen Führungskräfte einleiten, um alte und oft verkrustete Vorgehensweisen zu durchbrechen?
• Wie können Risiken und Kosten minimiert werden?
• Wie können Aufträge schnell und sicher abgewickelt werden?

Zu klären ist auch, ob die Verantwortlichen daran glauben, ob diejenigen, die den „Karren in den Dreck gefahren haben“ – oft mit offenen Augen – ihn auch wieder sicher und nachhaltig heraus bekommen und damit das Schiff in ruhige Fahrwasser zu bringen im Stande sind?

Wenn all diese Fragen und Themen offen besprochen werden, beginnt oft erst das wirkliche „Chaos“. Gute Mitarbeiter laufen weg. Andere warten einfach ab und erledigen Dienst nach Vorschrift. Der Krankenstand steigt, etc. Es wird auf andere gezeigt, um von den eigenen Themen abzulenken. Vertrauen schwindet.

Spätestens jetzt sollte ein Unternehmensberater hinzugezogen und neue Mitarbeiter eingestellt werden. Von außen lässt sich die Krisensituation unbedarfter und objektiver analysieren und auch beheben.

Interne Umstrukturierungsmaßnahmen können anschließend wie folgt aussehen:

• Ausgliederung von Geschäftsbereichen, Abteilungen bzw. von Inhalten, die nicht zum Kerngeschäft gehören oder strukturell Verluste einfahren. Diese müssen vermieden werden.
• Minimierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten.
• Verschlankung der Prozessabläufe, um Zeitaufwand und Kosten vom Auftragseingang bis zur Auslieferung zu senken.
• Anpassungen des Geschäftsmodells und des Produktspektrums an aktuelle Marktanforde­rungen, damit Umsatz- und Gewinn gesteigert werden können.
• Identifizierung von Synergiepotential, Abschaffung von Mehrfachproduktionen bzw.-aufwendungen, Kostensenkung und Erhöhung von Gewinnchancen.

Weitere Maßnahmen, die man andenken muss, können Betriebsaufspaltung, Betriebsübergang oder Betriebsänderung sein. Outsourcing ist ein klassischer Fall der Betriebsaufspaltung, der Betriebsübergang ist beispielsweise eine Umstrukturierung auf Unternehmensebene, während die Betriebsänderung eine Umstrukturierung auf Betriebsebene ist.

Bei Restrukturierungen entstehen unter den Mitarbeitern Unsicherheiten über die eigene Zukunft, drohenden Stellenabbau, Ängste vor neuen Aufgaben und Anforderungen, verbunden mit Mehrarbeit. Diese Folgeerscheinungen führen zu einer hohen Stressbelastung der Beschäftigen – und auch der Führungskräfte.

Deshalb ist eine zeitnahe und offene Kommunikation im Unternehmen hierbei ein wichtiger Baustein für das Gelingen.

Die Thal Ingenieurberatung hilft Ihnen bei der Analyse der Krisensituation, bei der Festsetzung der geeigneten Maßnahmen, bei der richtigen Kommunikation und vor allem bei der Umsetzung.